任正非:资本是最没有温度的动物,资本是最没有耐心的魔兽

易方達資產管理(香港) 浏览次数: 2016-11-30 17:53

导语:对于一个公司管理者,怎样包装自己都不过是伪饰,最终还是要看结果。无可非议,华为的公司制度让人惊叹,而这也是任正非的功劳体现。而追其华为的制度根本'...

导语:对于一个公司管理者,怎样包装自己都不过是伪饰,最终还是要看结果。无可非议,华为的公司制度让人惊叹,而这也是任正非的功劳体现。而追其华为的制度根本,还在于健康的发展与内在凝聚力。

华为能走到今天,并超越一些西方巨头,成为一家具竞争力的国际公司,就是因为华为总是“谋定而图远”,以 10 年为目标来规划公司的未来,而不像其他业界同行,总是被资本市场的短期波动牵着鼻子走。资本是最没有温度的动物,也是最没有耐心的魔兽。

核聚变效应:工者有其股

英国前首相丘吉尔在评价 20 世纪 40 年代的美国时,这样说:“美国像是一个巨大的锅炉,只要下面点着火,它就会产生无限的能量。”

的确,穿越大西洋抵达美洲的“五月花”号,在300 年前,带给这片新大陆的除了梦想和勇气,还有更重要的制度创新、民本思想、契约精神、法制、清教徒文化,以及对私有财产的保护,对个人价值的充分尊重,使得美国社会多元而充满活力,几百年来长盛不衰。比如率先由美国企业发明设计的多样化的员工激励制度,尤其是期权制度,在美国高科技公司的快速成长中就起到了巨大的“核聚变效应”。期权制度和创新精神,被称为成就硅谷奇迹的两台发动机,一个是物质力量,一个是精神力量

全球的,包括中国的科技、金融、文化等智力密集型企业,也都纷纷向美国企业学习。

华为,从创立之初,就给具备一定资格的员工戴上了“银手铐”(与一般意义上的“金手铐”— 期权制度有所不同,故称“银手铐”) 。但客观地讲,华为的员工持股制度并非学来的,而是逼出来的

在《一江春水向东流》一文中,任正非道出了华为员工持股制度的产生过程:“我创建公司时设计了员工持股制度,通过利益分享,团结起员工,那时我还不懂期权制度,更不知道西方在这方面很发达,有多种形式的激励机制。仅凭自己过去的人生挫折,感悟到要与员工分担责任、分享利益。创立之初我与我父亲相商过这种做法,结果得到了他的大力支持,他在(20 世纪)30 年代学过经济学。这种无意中插的花,竟然今天开放得如此鲜艳,成就了华为的大事业。”

无背景、无资源、缺资本、缺管理,又要与世界巨头和国企拼市场、抢人才,唯一的出路就是大家一起做老板,共同打天下。任正非坦陈:“不要把我想得多么高尚,我要是当初选择做房地产,地是我跑关系拿的,款是我找门路贷的,风险主要由我承担,我为什么要把股权分给大家?华为是科技企业,要更多的聪明人、有理想的人一起做事,所以就只能一起抱团,同甘共苦,越是老一代的创业者和高层领导干部,越要想到自觉奉献,只有不断地主动稀释自己的股票,才能激励更多的人加入到华为的事业中一起奋斗……”

当然,也不能忽视的重要因素,是华为创立时的时代背景。20世纪 80 年代,“资本”是一个相当敏感的词汇,笔者 1984 年在西北师范学院学习心理学时,同宿舍一位某大学政治讲师,以很激烈的词汇与另两位副教授争论: “中国绝不能倡导竞争这个词,竞争是资本主义的本质,我们是社会主义国家……”这类论点代表着当时社会的主导思潮,主流媒体也在讨论:按照马克思的学说,雇用 8 个劳动者的企业主应该算作资本家……

在这样的背景下创立一家私营企业,那要担多大的政治风险啊!所以,在广东特别是深圳,有 25 年以上历史的稍具规模的民营企业,创始人大多持股不多,类似华为这样的员工普遍持股的企业有 2 000 家以上,这背后其实映射着制度演变的轨迹。

依任正非的政治敏感,他显然更加明白在当时环境下做“绝对大股东”意味着什么……

任正非是华为第一大股东,占1.4%,其余的98.6%为员工持有。截至 2014 年底,在华为15万员工中,有8万多名员工持有公司股份(没有任何外部资本股东) 。这恐怕是全球未上市企业中股权最为分散、员工持股人数最多、股权结构最单一的,绝无仅有的一家公司,亦是人类商业史上从未有过的景象。什么是华为的“核聚变效应”?在笔者对华为 100 多位高管的访谈中,多数人都认为是“工者有其股”的普遍持股制度 — 人人做老板,共同打天下。在询问到“如何评价任老板”时,几乎有一个共同的词“奉献精神”,或者“不自私” ,华为“蓝军统帅”白志东的评论是: “言行一致。这是最高的评价,全世界有几个老板能做到言行一致?说把股权分给大家,20 多年来就一直分,分给 8 万多人,自己只剩一丁点儿……”

一个领导者如何包装自己都不过是伪饰,最好的权威是展现结果

有观点认为,华为成在普遍持股带来的普遍激励,将来也会败在这一股权设计。花无百日红,万一哪一天华为发展缓慢了、停滞了,乃至亏损了,员工分红少了或者无红可分了,公司的凝聚力和战斗力就会出问题。此言并非危言耸听。那么,有什么样的制度安排可以确保一家企业在出现大幅、持续的经营危机时,大多数的管理层和员工不动摇、不懈怠、不溃散?上市公司可以做到吗?结论大概是相同的。根本还在于:发展是硬道理,唯有健康发展才有持久的对团队和个人的内聚力;反过来,发展的前提又是富有普遍激励意义的人力资源政策和良性的组织文化

关于良性组织文化,有一位华为高管举例说,2003年,华为与思科打官司的时候,公司内部充满了悲观情绪,但最终华为赢得了这场官司。再后来和摩托罗拉的诉讼,华为心里就有了底气。现在,华为的创新和知识产权得到了全球公认。今天,无论是谁,如果要想和华为打官司,需要更多的勇气、思考和准备。华为在打官司的过程中,逐步从畏怯迟疑走向自信,再走向必胜的信念,久而久之,便形成了一种群体认知,即 20 多年来公司的价值观始终是坚定的,战略上也很少有重大失败, “跟着老板打胜仗” ,就成了一种文化定势,即“成功导向定律”:我们过去不断成功,今天和今后也一定成功……这种关于成功的群体信念是华为文化的重要支撑力量。

当然这种“成功导向定律”的文化也仍然是基于良性的人力资源政策之上的。

必须格外注意一点,“以奋斗者为本”的价值观,决定了华为本质上是肯定奋斗者,而不是股东,“工者有其股”仅是激励奋斗者的主要方式之一,而非唯一法宝。股票是对过往奋斗的认可,“作为财务投资者应该获得合理回报,但要让‘诺曼底登陆’的人和挖‘巴拿马运河’的人拿更多回报”。对此,任正非说道:“华为确保奋斗者利益。若你奋斗不动了,想申请退休,也要确保退休者有利益。不能说过去的奋斗者就没有利益了,否则以后谁上战场呢?但是若让退休者分得多一点,奋斗者分得少一点,傻帽才会去奋斗呢?因为将来我也是要退休的,为了确保更多利益,那我应该支持这项政策,让你们多干活,我多分钱,但你们也不是傻帽……”

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