任正非:华为只有棺材钉上时才能松口气

互联网最前线 浏览次数: 2016-11-30 22:13

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来源:《华为靠什么》

作者:杨少龙

导读:在向IBM学习的过程中,任正非虚心的学习态度和强硬的推进策略形成极为鲜明的对比。对于居安思危的任正非而言,他非常清醒的意识到世界上最难的改革就是革自己的命,所以他倡导华为员工不做昙花一现的英雄,要不断地、主动地去革命。

1988年2月,任正非从美国回来后,在《华为人报》上发表了《我们向美国人民学习什么》的文章,详细介绍了美国之行带给他的震撼、感悟与思考。为了激发和强化员工对美国创新机制以及美国人民的执着、冒险和奋斗精神的正确认识,任正非特意让《华为文摘》的编辑在文章旁边刊登了一张英特尔董事长安德鲁·格罗夫的照片,并写下了这样的编者按:

“来自全世界的高素质移民,鼓励创新、宽容失败的环境,注重艰苦创业,历经市场考验,美国在高科技领域的优势在最有名的偏执狂安德鲁·格罗夫身上得到了完美体现。不知我们能不能产生这一类的‘偏执狂’。”

在接下来将近3个月的时间里,随着《华为基本法》的出台,任正非在内部开始紧锣密鼓地进行管理变革前的一系列铺垫工作。

在一次管理工作会议上,任正非在题为《不做昙花一现的英雄》的讲话中这样说道:

由于10年卧薪尝胆、艰苦奋斗的成功,面对国内外可能将越来越多的善意的宣传,我们是否会沾沾自喜,在我们队伍中是否会滋生一些不良的、浅薄的习气?华为人的自豪是否会挂在脸上?凭什么自豪?华为人能否持续自豪?我们前进的道路是越来越宽广,还是越来越困难?”

“有人问我,我们到底到什么时候才能松口气?我说只有到棺材钉上时才能松口气。世界上唯一不变的就是变化,贯彻永恒的是管理改进。”

任正非进一步阐述,管理是世界企业永恒的主题,也是永恒的难题。华为一定会成为国际性大公司,这一点大家都已有思想准备、组织准备,而管理方法与管理手段方面经验的缺乏,在华为的第二次创业中是不能视而不见的事,而这恰恰是有关华为生死的决定性问题。

美国可以在产品技术得以突破之后,高举产品的大旗,招聘有各国工作经验的人才,就可打遍全世界,而华为公司取得产品技术突破之后,不仅不能打遍全世界,而且在家门口也未必有优势。”

“因此现在华为公司决心构筑管理与服务的进步,一旦出现新的机会点时,抓住它,我们就可能成长为巨人。可现在是有机会也抓不住,最多在中国非主流市场上打一个小胜仗,大量的国际市场让给了西方公司。”

最后,任正非意味深长地说:

没有良好的管理方法与手段,必定效率低下,难免死亡。华为公司的人均效益和西方公司比较至少要低三倍以上,那么我们浪费的是什么呢?是资源和时间,这是因为管理无效造成的。但没有管理改进的愿望,企业实际已经死亡。”

“华为公司会否垮掉,完全取决于自己,取决于我们的管理是否进步。希望大家不要做昙花一现的英雄。华为公司确实取得了一些成就,但当我们想躲在这个成就上睡一觉时,英雄之花就凋谢了,凋谢的花能否再开,那是很成问题的。在信息产业中,一旦落后,那就很难追上了。”

1998年8月,任正非再度召集了由上百位副总裁和总监级干部参加的管理会议,宣布华为与IBM合作的“IT策略与规划”项目正式启动,内容包括华为未来3~5年向世界级企业转型所需开展的IPD(集成产品开发)、ISC(集成供应链)、IT系统重整、财务四统一共8个管理变革项目。

会后,在任正非的指示下,已是非常拥挤的华为总部腾出很多临海的房间,按照IBM发来的图纸要求进行装修并购置新的办公家具,一切务必做到让顾问来到华为,感觉仍然在IBM,可谓宾至如归。另外根据IBM方面的报价,70位顾问按级别每小时收取的费用在300美元到680美元之间。很明显,要完成这次为期5年管理变革,仅学费一项华为就至少要投入20亿元人民币。

随着第一期70多位IBM顾问进驻华为展开工作,这场由任正非的铁腕推进的管理变革运动,在华为人的一片惊愕声中正式启动。

蓝色巨人的“美式”诊断

从1995年开始,华为陆续引进了不少国外先进的管理系统,但由于种种原因都不尽如人意。所以此次花费20亿元高昂代价引进IBM的管理模式,很多干部们都对结果非常担心。不过随着业务的展开,干部们发现IBM顾问与以前的顾问截然不同,他们不仅有着强烈的敬业精神,而且原则性非常强。

比如在进行访谈期间,顾问们提问相关问题时要求华为干部讲英语。而为了挖掘第一手资料,IBM顾问花费很多时间与干部员工就华为存在的一些管理问题展开讨论和询证。经过半个多月的访谈,他们在纷繁复杂的华为发展脉络中整理出头绪和思路,并通过逆向思维,对华为的管理现状做出了全面的剖析和诊断。

在耳闻目睹和领教了IBM顾问的敬业、严谨和认真的专家级风范后,干部们都被IBM顾问的职业化精神所折服。

1998年9月20日,任正非率领数十位高层领导早早来到会场,一间很大的会议室里座无虚席。IBM顾问站在台前,系统而细致地阐述了对华为管理问题的十大“美式”诊断:

第一,缺乏准确、前瞻的客户需求关注,反复做无用功,浪费资源,造成高成本;

第二,没有跨部门的结构化流程,各部门都有自己的流程,但部门流程之间是靠人工衔接,运作过程被割裂;

第三,组织上存在本位主义,部门墙高耸,各自为政,造成内耗;

第四,专业技能不足,作业不规范,依赖个人英雄,而这些英雄的成功难以复制;

第五,项目计划无效且实施混乱,无变更控制,版本泛滥

......

当顾问谈到第五条话音刚落,会场上立刻出现了一阵骚动。

虽然在此之前,任正非和其他华为高层都很清楚管理体系存在问题,但又无法准确说出问题的症结所在。现在顾问们列举的问题十分尖锐,直接触到了华为的痛处,任正非的表情也变得凝重起来。会议休息期间,他让IT部门经理打电话把公司其他相关干部都叫到会场。50多名干部陆续到场后,由于人满为患,又不可能临时更换会场,任正非便示意大家把会议桌往前后左右移动,然后在中间腾出一片空地,让干部们席地而坐。

十大诊断报告会结束后,在交流及答疑过程中,任正非和李一男质疑为什么顾问在报告中把华为定位成一个量产型公司,因为按照华为每年将销售额的10%投入研发,应该是一个创新型公司。但顾问不仅没有正面回答,相反以措辞激烈的语气对他们的提问予以否定。

汇报会结束后,任正非庆幸地说:“这次请IBM当老师请对了。华为就是要请这种敢跟我们叫板的顾问来做项目。”

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