温故| 柳传志:复盘联想战略

弗瑞德 浏览次数: 2016-12-02 14:32

小佛爷说 11月23日,柳传志获得了CNBC第15界亚洲年度商业领袖终身成就奖。 这个含金量颇高的奖项旨在表彰在职业生涯中对经济格局的塑造、成长和发展'...

小佛爷说

11月23日,柳传志获得了CNBC第15界亚洲年度商业领袖终身成就奖。

这个含金量颇高的奖项旨在表彰在职业生涯中对经济格局的塑造、成长和发展做出巨大贡献的亚洲领袖。往届获奖者包括日本迅销公司(Fast Retailing)董事长柳井正、原塔塔集团董事长拉坦·纳瓦尔·塔塔等,柳传志是获得该荣誉的首位中国企业家。

在中国,柳传志被尊称为“企业家教父”,不论是其自创的“三要素理论”还是后来的“复盘方法论”都被许多人奉为圭臬。作为中国第一代创业家,他近30年的管理经验和心得体会无疑具有重要价值。

在《哈佛商业评论》中文版2012年的独家专访中,柳传志全面、系统地讲述了联想的战略决策衍变过程。他坦言在联想的初创阶段完全是“懵着打”,大的战略决策都是自己主导,直至2001年联想分拆,才把建班子放在第一位。他说特别佩服任正非,但是做不了任正非做的事,因为“人的性格不同”。

另外,在柳传志看来,杨元庆当年的多元化发展战略“实际上并不成功”,“要从内部找原因”。他说,“和我更多地喜欢考虑战略层面不同,当时杨元庆喜欢抓具体事情,习惯于自己拍板”。

今天的文章,绝对让你温故而知新。

每日

他被誉为“中国企业家教父”,但他不是万能的。

他承认在公司进入战略变革期时,他也会有看不清的时候;他说非常佩服任正非,因为在技术攻坚中“他敢往上走”,而自己不行。不论是自创的管理“三要素”理论还是收购IBM PC之后形成的复盘方法论,都透着稳中求进的特点。在他看来,求稳的策略,适合他的性格,也适合中国的环境;而管理思想和决策能力的形成是循序渐进的过程,来不得夸张的跃进。

2011年,稳健的联想集团连续16年占据了中国PC市场第一的宝座,并首次超越美国戴尔电脑成为全球第二大厂商。作为联想集团母公司的联想控股有限公司,当年总资产也首度超过1500亿元。

在第二次卸任联想集团董事长一职后,联想控股有限公司董事长柳传志接受《哈佛商业评论》中文版(HBRC)专访时,系统阐述了联想几次关键战略决策的形成过程。

从“懵着打”到“瞄着打”

HBRC联想当年创立的时候,你是如何理解公司管理之道的?在创业初期,联想是如何形成公司战略的?

柳传志:那个时候,完全没有任何书籍指导,也没有任何榜样。唯一有点沾边的,就是当年四通创始人万润南,在其内部刊物《四通人》上说的一些让人觉得耳目一新的话,比如“泥饭碗比铁饭碗更保险”等。虽然国有企业工作是“铁饭碗”,但永远都是粥;我们这的饭碗是“泥饭碗”,但也可能变成“金饭碗”。

当时,我们这些人只想着如何推广科研成果,完全没有任何理念可循。我们卖过旱冰鞋和电子表,最后全亏了,原因是那也得会跟人打交道。

但毕竟我们还会动脑子。当时的电脑还没有汉字,而我们能做出汉字系统,就把汉字系统放到电脑上去卖。后来发现,如果汉字系统和电脑绑在一起推销的话,赚得比这个多,这就变成了给人家做电脑代理。这就是“懵着打”。

那个年代,中国科学院的人很驯服,根本不会去思索经营之路,连“懵”也不会。我能“懵”,就已经很不错了。

我一边把汉字系统和电脑打包卖,一边觉得,我们已经学会卖电脑了,但是我们应该卖自己品牌的电脑,这是我们的追求。于是,我们设法设计生产自己品牌的电脑,这个过程基本上就是一个“懵着打”的过程。

要做自己品牌的电脑,在当时就是非常高的目标了。有很多元器件我们根本设计不了,需要找公司去买或者国外进口。进口的话,没有批文没有指标,这都是问题。而且我们自己设计主机板,如何让性价比更高,这是设计的问题。

有了这个目标,有好几件事同时做,包括生产、设计的问题,这就有点“瞄着打”的味道。这一步做到之后,我们再考虑往哪走。不过这个时候还没到“自由王国”,只是知道其实是有一个目标的。

HBRC“瞄着打”,换句话说就是有规划了。联想大概在什么时候,开始形成比较规范的战略规划?

柳传志:早在上个世纪90年代初,我就提出来要有一张“海图”,知道方位在哪,自己所在的地点和水域是怎样的,哪个属于遥远的方向,就已经开始有战略规划的意图了。

完整地提出要走“贸工技”,把它作为一种战略路线来看,是在1996年前后。“管理三要素”(“建班子,定战略,带队伍”)战略的提出,大概更晚一点。

HBRC联想战略的制定过程是一人决策制还是集体参与制?

柳传志:1988年前后,郭为(现联想控股旗下神州数码董事局主席)、杨元庆(现联想控股旗下联想集团董事长兼CEO)来了之后,我在跟他们接触之后觉得,他们已经有新思想、新想法。所以,在较早时,我就希望他们能够参与到管理中来。

但由于步伐迈得太快,公司曾出过一些问题。再加上1994年上市的香港联想后来爆出巨亏,整合过程持续到1997年。

在用人方面,我又重新退回到了保守状态。在相当长的时间内,公司内部要出新的想法,就只能靠我自己。我除了要思考战略,还要具体管理执行,因此承受的压力非常巨大。

当时能让我形成系统想法的,就是经常给员工讲话,开各种各样的会。讲话的过程,实际上就是我自己在复盘,整理思路,退出“画面”看画的过程。

这是一个非常好的、逼迫着我自己思考的机会。不然,我就会完全陷入工作之中。自那时起,大的战略思路主要就是一边做一边推出来的,以自己为主这么想的。

京港合并成统一的中国联想之后,杨元庆开始分管联想品牌PC业务,郭为管代理分销业务,马雪征、朱立南则做企划办的主要负责人。虽然有了班子可以讨论一些重要的事情,但那时候战略决策还是以我为主。

到了2001年分拆以后,我在联想控股里重组领导层,把建班子的事放在第一位才真正落实下去。真的开始用班子集体做大的战略决策,这个大约始于2000年。

HBRC也就是说,之前公司战略你个人思考比较多?

柳传志:我平常习惯每隔一个月左右,静下心来花5天左右的时间,把近来做的事情捋一遍,写写东西。

我那时身体不好,常常头痛;在屋子里坐着写东西,有氧气不足的感觉。后来在钓鱼台还有香山,常常是出去散步,遛一圈回来接着写,如此反复。当思考的东西落实在文字上时,就显得比较严谨。

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