有多少企业因为老板的事无巨细而倒闭?

福利金融 浏览次数: 2016-12-02 17:22

导读:每个行业每个公司都有不同的组织结构以划分不同的职务,不管公司大小,总归内部无非就是管人、管事、管心。 当一个企业没有专业人才的时候,老板才觉得'...

导读:每个行业每个公司都有不同的组织结构以划分不同的职务,不管公司大小,总归内部无非就是管人、管事、管心

当一个企业没有专业人才的时候,老板才觉得自己是最专业的,那老板一定是这个企业的天花板。

如果一个老板从专业角度回答了企业的每一个问题,那企业一定很糟糕。

一、管事、管人到管心

过去管事,我永远有管不完的事,凡事都需要我来决策。

库房怎么摆放我都要参与意见,后来发现很愚蠢,有专业的物流人才!

公司现在的CEO管过四家上市公司,到我们企业以后,我才第一次反思自己有没有管对。

之后我不管事,依然管人。

后来终于发现管人也不是我专业的领域,这些人分布在全国60个城市,我都叫不上名字,怎么管?后来人我也不管了,交给我的团队。

只管心,我这才发现管对了。企业的价值观需要你管,企业未来的战略需要你管,企业新的模式探讨需要你管。

比如我决定做“管家服务”,即使未来三年不盈利也要做,打工的人是不敢决策的。

现在我才真正开始非常舒服,可以研究我的模式和战略,做一些管心的事。

培训中心心灵课堂的导师就是我,我为这个家庭创造最好的环境,这是没有家族的家,这是我的角色。

二、再多退半步

一个真正好的品牌是有宽度和厚度的。

厚度指的是一个人在不同的生活方式中都可以选择,很多国际品牌都做到了。

比如阿玛尼,Party时可以穿,作为正装也可以穿,休闲牛仔越野旅游都可以穿,这是一个品牌的厚度,可以给一个人带来全方位的服务。

宽度就是,你也可以穿,你爸爸也能穿。在中国也是这样,很多年龄大的人喜欢穿得时尚一点,如果你的品质和品位能够满足他,他不介意时尚的款式。

在我们公司,我只做这样的决定:

品牌是不是可以往这个方向走,配辅料可不可以提高这么大的成本,其他的事情不管,我不认为我能比他们做得更好。

我一直认为退到“二点五线”而不是退到“二线”,是一个是老总应该看问题的角度。

我现在动员设计师的主管都往后退,要求设计师产销比就可以。

如果一个主管这么多品牌都能弄明白、都说了算,也会出问题,他要退到“一点五线”,只有这样设计师才会有主人翁的精神,才有玩得High的感受。

三、一群人、一件事、一辈子

我始终觉得,企业家把钱花在两种人身上永远是对的:一是消费者,二是员工。

你的品牌能做多久,就看消费者脸上的笑容和穿你品牌的感受。企业能走多远,就看你的员工,看他在这里工作生活的感受。

一年两年,信念和心态在结果上可能看不出来差别;十年下来,就会发现差距。

在不同心态和信念中,一个企业的基因就形成了。一个团队的基因形成以后,很难改变。我认为品牌就是一群人、一件事、一辈子,这群人的基因形成了以后,基因再调过来已经没有可能性了。

人才不是靠留的

目前我们企业人员流动率在2%以下。人员流动率不高的原因是:我一直认为人才不是靠留的,假如企业真正到了要靠求人留下,企业就很糟了。

企业如果建立了很好的氛围和环境,人的能量会非常强。环境因素越强,人越走不了。

员工离开,我都要同他聊天,哪怕最基层的员工,我都要听听走的原因。留下来有很多因素,但离开的原因能有共同点。

走的主要有两类人:

一类我认为心灵的承受力欠缺。这类员工占很大的比例,他觉得为什么部门主管不够重视他,或在部门中觉得不公平,这样的通常半个小时谈话就可以把人留下。

我会和他谈人生目的,大部分人能听懂——人生要到哪里,是你自己的。

也许这半小时的谈话就是这个员工人生的顿悟。

第二类是因为环境要离开的,这样的员工在我们企业很少。

这一种人我是支持的,他能力很强,如果在这里没有机会,有了一个更高职位的机会,我是赞成走的。

这样的人走了,我要和他的主管去沟通,对主管逐渐进行调整,因为这是管理问题。

其实企业前期选人选对了,后期花钱投入精力就足够,员工轻易不会走。员工流失大部分原因在于企业疏于对员工的投入和管理。

人力资源做两件事:一是职业规划,哪一年该有什么评定,没有空间的人当然要走;

另外就是爱的关怀,不同的员工,不同的年限要给他爱的滋养,这种东西越多,越有聚合力。为什么家里很穷还要回去?因为这是内心的向往。

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